权力与责任是否匹配

  2022-09-02         0次

组织结构解决的是权力与责任是否匹配的问题，结合实际工作谈谈你对此观点的理解。

财务部：

权限的设定要与责任匹配，要与利益匹配。简单的说就是责、权、利要达到平衡。责权利三位一体，即责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。这些通过组织结构的设计，可以使三者达到一种平衡。。“责权利”的平衡，使员工能够有责、有权、有利，克服有责无权或有责无利的“责权利”脱节状况。“责权利”的明晰化，能使每个员工都知晓具体的责任内容、权力范围和利益大小。“责权利”相匹配了，权力和责任相匹配了、收益与业绩相匹配了，企业也就明确了各责任的主体（经营者、管理者、员工、部门、科室、班组、岗位）的责任，根据责任赋予该主体完成其责任所必需的权限，最后根据该主体的责任完成情况分配各自应得的利益。

生产部：

组织机构必须保证权力和责任是匹配的；如何保证匹配公平使组织更加合理发展。1.组织对管理设计出明确岗位制度，责任划分，保证专业的人负责专业的部门为基础，使管理者有责任的带领员工服从组织的绩效考核原则。

权力与责任是否匹配决定一个公司管理是否稳定、高效、可持续发展。首先要做到岗位责任明确，围绕着每个人的岗位责任，抒与相应的权利，使之在履行责任的同时有权利去作出决定。其次就是监督，在责任范围内抒与的权利需要被监督，在实行权利的时候只有被监督才能保证不会出现乱用职权的现象、做到公平公正，促进组织的稳定高效运行。

市场部：

首先责权匹配的事情由组织结构来解决这个观点是认可的，管理的内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理，这其中除了组织管理，权责分配的事情让其他哪一项来负责都不对。另一个层面上，组织是因为目标而存在的，那么为了实现目标而确定的结构去解决权利分配的问题也是最恰当的。另外是这个权利与责任的关系，所负担的责任越重，权利越大是正确的，责任是核心，负有企业生存和发展责任的人拥有企业最大的权利这无可置疑。要看自己的权责有没有匹配，其实就是看自己拥有的权利能不能去很好的执行自己的岗位职责，能覆盖岗位职责就是匹配，超出或小于都不行。承担经营责任的人被授权掌握核心权利，职能部门掌握岗位职责内的部分授权，岗位职责外的只有建议权。不匹配的权责就会出现诸如A线的工作要找B线的领导审批、C线的领导觉得过期不用权利作废等问题，造成权利滥用，责权混乱，互相推诿等问题，最终造成混乱。

综合管理部：

 组织结构在设计过程中需要解决权利和责任是否匹配问题，做好匹配需要在设计组织架构时要清晰的设计出横向和纵向的组织结构，横向的是指各职能部门提供资源支持，纵向的是指具有权利的指令，界定了责任和权限问题，也就是在纵向上负责人是要承担权限和责任的，设计到的每一层都是必要的，且是需要考核的承担绩效，比如我们现在的架构中目前分为两大级，一个是总经理层级，一个是部门负责人层级，每个部门有一名管理者，根据部门职责来承担相应的责任，部门根据公司发展需要设立，保证每一个部门有一定的责任承担，结构不臃肿，公司主营业务是什么总经理的直接管辖线就是什么。在职能部门设定的横向安排上，主营业务需要多少职能部门来支持就设定多少，重要的是能够为纵向提供指导意见和专业的服务，增加跨部门协同的能力，促进整个组织的发展。

在管理职能的安排上，只有组织结构回答了权利和责任的关系。所以要解决权利和责任是否匹配，就要做好组织结构的设定。纵向的是权力和责任线，随着层级越往上，权力和责任越大。纵向线需要考虑的是一共设计多少层级，也就是把责任和权力分给多少级别的人，以及根据公司的主业务线是什么。设计多少个层级的原则是以考核点为准。目前公司的考核点我认为有销售额，产品质量，产品研发，市场推广，售后服务，公司企业文化，制度及外联对接等。也就是对各个部门的考核。所以部门的纵向关系可以设定为两层，也就是智能型结构。横向安排是要确定需要多少个职能部门。要求就是尽可能的减少细分，突出关键职能。目前公司有六个部门，都明确确定了各自的重点工作，都是缺一不可的。也都是围绕主业务的需求来决定的。所以组织结构规划好了，责任与权利也就确定好了。

研发部：

权力与责任是否匹配实际上反应了公司管理是否有效、高效，我们学了这个课程，前面多次提到权利与责任匹配，也就是说享受权力一定要承担责任，如果组织中某一个人只是去享受权力而不承担责任，那他一定是不称职的，但是这个设定是由企业管理者自己设定的，这就要求我们在设计组织结构时，就要把权力和责任分清标明，而不要等着出了各种事故而找不到相应责任人。

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