结合实际分析组织架构类型
下图是某科技公司的组织架构图，该架构属于哪种类型？突出了哪个部门的重要性？请结合组织架构类型进行分析。
财务部：
他突出了技术和市场部门的重要性，设置了专业副总，专业领头人。计财部应归总经理直接管辖，常务副总的职能基本上就是后勤副总。一个公司的人事权和财权是老板或总经理直接负责的。
公司目前的组织架构适合职能型组织架构。此类架构要求部门设置要全面，防止管理在某些方面出现真空或扯皮现象。
生产部：
我认为此组织架构三大部门分为4层管理模式，生产、销售、常务由总经理管理，三位副总分别管辖各自负责的组织结构，其结构清晰的设计出各自负责的职责和责任。统一下发工作指令和上报负责人，工作分工明确，决策集中，其效率更高。此结构我感觉市场部门最为重要性，在生产制造业来说只有占领市场才能活下来的几率是最大了，得不到市场的认可，怎么努力都会付出东流的。市场就是一把刀，走在企业的最前段，为企业发展杀出阳光大道而生。
我认为目前公司在运用职能型结构，职责和责任结构明朗，目标统一，经济使用。把所有人都凝聚在一起共同发展。各个岗位直间对应交流，出现问题集中统一解决问题，把各部门的问题当做自己部门的工作来对待，使组织凝聚力更加稳定，良好的发展。缺点：感觉是部门之间大部分是通过网络和电话在一起交流和沟通，面对面交流感觉会更好一些。
市场部：
属于职能型结构，这个阶段更突显的是市场营销工作的重要性，这个阶段内企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争。虽然按照常务、技术和市场三个维度各自添加了一个副总，但是整体来看还是职能型结构的框架，但这种形式太像三权分立，要警惕各自为战和权力斗争。
按照目前公司组织架构还是适合职能型的结构。此结构优缺点都很明显，优点是专人专职，可以产生规模经济，减少资源重复配置。缺点是只关心职能目标而容易看不到全局利益。解决方法：一是长期坚持宣贯公司奋斗目标，让所有部门与之拉齐，认识到工作的最终结果是为了实现共同目标。二是弱化部门壁垒，强调互相合作，互相分享成功，没有任何一个业务是能一个部门单打独斗完成的，跨部门沟通的顺畅有利于打破部门墙。三是让每一个部门的经理人考核与绩效与公司整体目标挂钩。
综合管理部;
以上组织架构属于直线职能型架构，突出了市场的重要性，在职能型架构中管理工作分工较细、有利于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担，同时减少人员和设备重复，可以产生规模效益，但是缺乏的是各部门之间的沟通性，跨部门协同能力需要重点关注。在此组织结构类型中，总经理只需要对接常务副总、技术副总和市场副总即可，管理幅度在6人以下是比较科学的，减轻了管理者的负担，同时分专业进行划分，体现出了专业性，统一指挥分工明确，符合组织结构设置时遵循的原则。
公司目前组合架构属于职能型。优点：减少人员安排，产生规模效益，有利于工作开展，管理幅度适合，可以让企业快速发展。缺点:可能会导致部门之间的协作问题，容易忽略整体发展。解决办法：增加跨部门协调考核，工作评价来源于相关工作者，每个负责人与绩效奖励和公司整体目标挂钩。
研发部：
该结构属于职能型结构，但是我认为，这个结构可能不适合生产制造销售型公司。该架构突出了市场和技术的重要性。我从技术层面出发，来看这个结构，里面有一个不是很合理的地方，技术副总管理 系统集成事业部、制造事业部、质检部、研发部，犯了一个制造型企业大忌讳：技术管生产，须知生产制造型企业都有很重要核心：生产系统；本结构生产没有独立出来不适合生产制造销售型公司；如果让我修正下这个结构--总经理下设五大中心：财务中心、销售中心、生产中心、技术中心、行政中心、；每个中心设置一个副总或总监，下设各职能部门。
目前公司组织架构为职能型，这也是目前公司规模内最适合的结构。这种结构的优缺点如下：优点:产生规模经济、减少人员和设备重复，但是在企业成长阶段可以获得快速增长。缺点：常常因为追求职能目标而看不到全局利益。解决缺点方法：增加各部门协调会议，制定各种工作程序，经常跨部门人员调动，当然这里的跨部门也是专业人士，切记不能外行领导内行，不然专业会屈服于权力。
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