管理只对绩效负责？

  2022-08-15         0次

组织管理观决定了我们如何进行管理活动，我们提倡的管理观是“管理只对绩效负责”，请结合实际工作，谈谈您的看法。

市场部：

    组织管理观是用理念指导行为，定位管理标准，这里的标准指的就是绩效。在管理中，我们常常犯的错误是去定义一些管理行为到底是对是错，这种行为本身没有问题，问题在于对错的标准是什么，如果不去划定一条底线，这个标准永远存在争议。

个人认为绩效应该分为两个层面，宏观上是公司大层面的效益与效率，微观上是拆解到部门管理乃至个人管理上的效益与效率。这其中方式、方法和评价标准各不相同，甚至是背道而驰。比如从个人来说，我让部门写一个公司产品介绍，对个人来说，写完就是标准；对部门来说书写合格，与其他部门衔接完成就是标准；对组织来说，能否应用有效产生效益则是标准。从这里看三个层次对于绩效的认定是不同的，所以判断对和错的标准也各不相同。

对一线来说是要考核具体工作量的，也就是说我们所有的设想最终都要落实到具体的劳动量上，所以考核“苦劳”是对的，如果一线生产工人每天不事生产，坐在那思考如何才能节源开流，那就是错的。但是如果一个管理人员引导他，让他在工余时间思考如何降本增效并取得成效，为整个组织节省了成本提高了效率，那这就是对的，再此情况下，即使思考的问题没有成果，那也是对的。区别是前者的目标是公司是一个生产型组织，首要任务是完成生产任务；后者的目标对应的是公司要做一个有长期价值的学习型组织和创新型组织，那任务就是考核学习和创新精神。所以这是两个绩效，两个成绩，是先完成生产任务，再优化生产流程，“合理”的生产计划都无法完成，那耗费精力去优化创新就不可取，因为他有风险，磨刀不误砍柴工这句话不是在哪都适用。

所以对绩效负责在我看来是一个套娃性质的理论，每个层次对于绩效的理解不同，绩效也会一直被细分。因此我认为合理的绩效就是，每个层次向上看一下，用更高一个层次的标准来要求自己，那就是对的。

财务部：

任何部门通过管理工作都会产生绩效，只是有大有小，贡献不同。管理者要做的就是通过通过管理工作使之产生的绩效做到大化，如果一项工作不会产生绩效，那么这个工作可以放弃了。比如通过研发工作改变产品结构或性能，能够达到降低成本的绩效，而且产生的绩效可持续很长时间。财务通过管理工作也会产生绩效，比如申请退还增值税2.6万元，通过审核工作节约款项4万余元，通过审核规范了工厂用餐标准及餐费发票报销事宜，通过六税两费减免政策节约税金一千余元，通过研发费用加计扣除减免企业所得税，通过科技贷融资等，通过ERP运行改善材料产品流转过程。这些都是通过财务部门和其他部门配合给公司带来的绩效。

销售部：

首先要对“管理只对绩效负责”管理二字的理解，这里指的管理是种行为！管理者管理这个行为就是单纯想把效益提高、效率提高！所以只要违背这个理解的事情都是错误的！例如：功劳与苦劳，功劳体现效益就是对的，苦劳体现效率慢就是错的。

生产部：

组织管理观决定了各部门如何进行管理活动，如何看待管理，只有有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，才会有合适的管理标准。而对于一个在初创期的企业来说，管理只对绩效负责是最好的管理观。绩效有效益和效率两个方面，企业需要在最短的时间内创造出最大化的效益，这才是管理，管理模式有很多种，但无论采取那种管理模式，都需要符合公司管理观，只有在公司主流管理观上来丰富管理方式，才能使公司的管理观在公司持续发展的路上是完善，而不是每到一个阶段进行变革、抛弃之前的管理理念。对于常出现的“功劳与苦劳”、“能力与态度”、“才干与品德”的几个现象上，管理理念的差异会造成这些现象的区分差异。在我们公司的创业初期，我们不害怕“居功”的现象，因为只有功劳才能创造效益，而“苦劳”尽管也干了，但可能创造不出任何效益，反而造成效益下降。有的员工任劳任怨，可能毫无主见，但是能够服从管理安排也会产生效益，但这不是书中讲到的那种苦劳，只是技能、效率低罢了。对于能力和态度问题，我个人更看重态度，一个员工，即使能力再高，但在工作中挑三拣四、牢骚满腹，他在创造效益的过程中是起到反作用，从而更创造不出效益。而对于态度符合管理观的员工，可能技能稍差，尽管一开始创造效益的能力差点，但在几个月的培养期可以进行技能提升，从而逐渐把创造效益的潜力进行激发。对于一些个别的特殊岗位，针对现在目前情况，只能在不违背公司管理观的前提下进行个别对待，特事特办，先保证生产的正常进行，利用他们的能力为公司创造价值，同时也要进行“改造”计划，了解其性格特点，能够逐步把态度转变过来创造效益，如果不能，必须在合适节点进行淘汰更换。对于才干与品德，都希望员工是德才兼备的人，但人无完人。针对每个员工，管理者要对技能和品德都有清晰的认识，知道哪些人能干什么，但在工作中那种小心态也要掌握，是斤斤计较、占小便宜、偷奸耍滑还是任劳任怨敢于奉献？我们要学会用人，但是在才干和品德的最终选择上，必须强调品德为主，这有这样才能始终创造效益。

综合管理部：

组织管理观强调了管理的价值取向，结合上述问题，衡量管理标准只有一个就是个人目标和组织目标相统一，我们认同这个标准，如何实现合二为一？在工作过程中要掌握效益和效率问题，也就是绩效问题，企业生存发展离不开效益，发展的快慢决定于做事效率。企业发展需要人才，更需要德才兼备的人才，当然这是一厢情愿，这样的人所占比例非常小，我在之前的单位遇到过这种情况，就是德不配位，当时用的就是他的才，做了5年时间，让他来的目的就是用他的才来加速推动公司发展，当时也做到了，当企业遇到大的政策影响的时候个人的品德就显现出来了，目标过高，不能满足他的需求后就甩手掌柜。这也是个人目标和组织目标无法合二为一了，所以呢，在德与才之间如何取舍？我认为要分阶段和分层级来做衡量，这样更加有针对性的进行绩效的管理，管理是要对绩效负责，对效益和效率负责，这样的管理才有意义。我觉得大家要理解好功劳和苦劳、能力与态度、才干与品德这些词的意思，我认为企业长久发展的角度来考虑，首先考虑的是以德为先，能力可以培养，品德难以改变，因为跟企业走到最后的人往往品德占据较大的比例。

管理只对绩效负责，绩效管理的作用之一就是要为员工指明努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标在哪里，它能使员工清楚地知道自己在战略实施过程中所扮演的角色。如果员工能保证完成自己份内的工作，那么企业战略目标的实现也有支撑。结合实际工作，就是要在公司形成一种企业文化，让员工认识到只有产生业绩，才是正确的方向。不能让公司形成谁的年限多，谁就职位高功劳大的风气。员工应该以完成各自岗位的业绩为目标。同时在招聘过程中，严格把关，多方面了解人员的能力。

研发部：

 这句话通俗讲就是，不管白猫还是黑猫抓住老鼠就是好猫！我们的一切管理都是以结果为检查依据，不管通过什么样的管理手段，如果结果是坏的，就是无效、不适合的，反之取得很好的结果，我们就不用去过多顾虑过程!所以衡量一个部门、一个员工还是一个组织，是否合格、优秀只看结果就行了，一目了然。

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