管理者如何有效管理时间
有效管理者的第一个特征就是进行时间管理，结合当下推行的“四象限工作法”谈一下您对时间是如何有效管理的？
市场部：
时间管理的要点是确定重要的事情和它们的优先顺序。从这个角度上看，通过时间紧急与否和时间重要与否划分工作顺序的四象限工作法是最合适进行时间管理的工具。通过一段时间对四象限工作法的学习和使用，我发现做好时间管理的核心在于正确决策，重点在于：一、划分，二、拆分。首先要科学合理的划分出工作重要性与紧迫性，其次要科学合理的将工作计划拆分成可执行的工作项目。
首先，要划分时间的重要和紧急程度，就要明白这两个程度是相对的，不是绝对的。我们需要先断定象限内工作的底线在哪里“象限内的所有事都是要执行的，只是紧急与否”和“象限内有的事可做可不做”。比如我之前把召开部门会议放在“双不”的象限，不是说可开可不开，二是这个会议可以为其他工作先让步一下，后来拆分的更细，这项工作就被放到了重要的象限里，代表着要找优势时间执行。同时事关部门办公室使用、卫生打扫的相关工作放到了“双不”象限，定义为可开可不开。所以在划分象限时首先要拉一条底线，再去对标紧急和重要。
其次，要做的事情就是拆分。岗位的职责和工作的计划都是大层面的东西，最终是否达成都是落实在事件上的，要把要求拆分为事件做合理分配，长期干的要设置多个锚点，便于随时检查，短期需出成果的要做到交付。
关于四个象限的执行力度，我将其分为两个方向。把紧急放在前面，也就是时间打头的落点在时间上，优先执行；重要打头的落点在重要上，重点关注。尤其要重点关注第二象限和第三象限，不要等到事情紧急且重要了才想起来做。我的经验是重要且紧急的事情第一时间办；不紧急重要的优势时间办，因为这一版都是需要长期执行的，要重点关注；紧急不重要的挑时间办，安排一个时间集中处理；不紧急也不重要的抽空办，没时间可以放弃。比方说我个人来说，优势时间是上午上班到11点左右，精力充沛思路清晰适合做费脑子的工作，下午上班就有些疲惫，可以把一些不容易出错的工作放到下午做。当然也是因人而异。
做好时间管理的核心在于正确决策，我之前看过一段话与大家共勉，用未来的眼光看现在，用产业的眼光看行业，用资本的眼光看产品，拉高一个维度，沉下心来看现在。
财务部：
财务工作大部分都是有时间限制的，也就是在规定的时间内完成应该完成的工作。对于时间管理，通过多年的工作对于时间管理已经是出于职业的本能反应，也不需用专门去做时间管理。
销售部：
其实我对时间的有效管理很简单：公司-部门-个人-成员，依次递增要求，然后分解分工分摊。例如：公司给销售部定目标1500万，我给销售成员定2000万，首先根据行业周期分解到每个季度目标，然后让销售成员自我上报年度和季度目标，最后我根据销售人员的数量、能力、区域综合分摊到每个销售成员的身上，定时去获取结果。
生产部：
“四象限工作法”首先就是就是为了在管理上明确事情的权重和时间管理。通过四象限管理，每个管理者要明确事情的轻重缓急程度，这样有利于在做事的时候条理分明，知道工作如何安排，对具体工作可以一目了然，不会像无头苍蝇全部部分重点的乱撞，结果什么也干，什么也没干到点上。
“四象限工作法”首先要对工作进行拆分，对于计划中的工作进行详细分析，进行一项工作拆分到具体的小事项；其次是划分，把具体事项按照要求进行划分，放到相应的象限里面去。
这两周施行“四象限工作法”后，自己在填表时会仔细考虑哪些事时重要紧急的，要考虑时间上怎么安排，首先要保证把最重要最紧急的工作干完，其次按照时间对各项工作逐项完成，有条不紊的进行。比如诚信空预器的加工项目，首先要根据加工的顺序拆分加工流程，根据到料周期制管、立管板可以同步进行，但是制管就是紧急重要的，而立管板就是重要不紧急；当制管达到一定数量，立管板就变成重要紧急的。管板立完后，穿管就是重要紧急，穿到一定数量后，开始胀管，因为胀管速度慢，穿管就变成重要不紧急了。而这一些象限内容变化，就要求详细拆分项目，对各工序进行时间管理，才能提高效率，保证工期和质量。
对于一些突发临时性工作，也可以添加到四象限工作表中，有利于总结。
但对于四象限中不重要紧急和不重要不紧急两象限中的安排领会还是不够深刻，需要在计划分解中做的更细致。
综合管理部：
管理者首要的就是要做好时间管理和自我管理，一名有效管理者的第一个特征就是时间管理，以时间为导向，因为时间是公平的，在确定的时间内完成应该完成的工作来保障效率，从而保障组织效率的最大化，按照年度、月度、周作为工作时间推进轴，时间把控好节点把控好，结合岗位职责内容进行工作合理安排，分清楚工作内容的轻重缓急，做到事事有安排、完成有节点、结果有依据。当前推行的四象限工作法比较清楚的把时间和事件进行结合起来，合理有序的安排每天的工作，这样工作不就不会瞎忙，提升工作效率，减少内耗，增强组织效率，这样更强的推进企业发展。
合理安排工作，让工作有计划。结合公司整体目标，将整个部门的工作安排的有条不紊，这就是一个好的实践管理。结合个人，我会把每周的工作按照四象限划分，每天临时增加的工作及时添加到相应的象限里，完成一项，就再后面打上对号，表示已经完成。写日志梳理工作时，再把没完成的延续到第二天的工作表中，已经完成的则删掉。每个员工都能够合理安排时间了，整个部门的工作效率也就提高了，公司各个部门串联起来，公司的大目标也就能有效的完成。
研发部：
时间管理和四象限工作法，虽然我以前没用过这个四象限管理法，但是实际上有效的管理都是类似与相同的，我以前工作，也是把重要紧急放在最前面，不重要不紧急放在后面，只不过以前没形成体系。通过学习，我觉得完全可以按照咱们学习的内容，设定优先级;重要紧急 优先干，不重要紧急其次；重要不紧急按计划做；不重要不紧急 空闲做的原则。
不管怎么做，有一个核心：一定要明白自己该干什么，知道自己是干什么的，要抓重点，还要注意方法。再一个就是有效性，说白了就是任务要做，还要在合理的时间内！
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